Оригинал статьи

Если мы хотим узнать компетентное мнение, то мы обращаемся к специалисту, обладающему необходимыми знаниями и навыками. Если мы хотим живого, настоящего общения, то мы обращаемся к человеку с соответствующими личными качествами. Об обучении взрослых людей (и не только о нём)) мне было интересно и приятно поговорить с Игорем Кривулиным, удачно сочетающим в себе перечисленные выше критерии.

Кирилл Кретов: Почему, как тебе кажется, людям нравится учиться?

Игорь Кривулин: Ответов сразу несколько? Во-первых, я не уверен, что они любят учиться. Я думаю, что масса людей учиться не любит и вообще к учёбе относится весьма подозрительно. И это нормально, мне кажется. Потому что, учиться на самом деле это менять свой образ жизни, свою модель поведения, а это штука опасная, ненужная. С другой стороны, почему всё-таки учатся? Мне кажется, люди чаще учатся из страха, из-за беспокойства. Потому что есть ощущение, что если я чего-то не знаю, а другие знают, то значит ? я слабее и чего-то не умею и проигрываю в этом. И соответственно надо пойти и эти знания получить. Получается это некоторое удовлетворение собственного беспокойства, как мне кажется. А ещё часто это некоторая попытка обогатить себя, иметь себя большим: я не просто такой, какой есть, а я, вот скажем, прошедший два или три тренинга и знающий что-нибудь ещё, чего другие не знают. Это некое расширение себя и удорожание себя на рынке. Ещё, что мне импонирует среди мотивов ? почему учатся: как один мой приятель очень успешный владелец нескольких торговых марок в Саратове, когда он ходил на дорогой, престижный тренинг в Москве, на выходе его спросили, ну как? Он говорит: ну хорошо, одну, две идеи я для себя почерпнул ? хорошо. Организаторы в шоке: как же хорошо ? всего две идеи за три дня? Там же такая большая программа, а две идеи всего? А для него, действительно две идеи это хорошо, потому что он приходит на тренинг за идеями и поскольку любую идею он обычно реализует, а есть некоторые ограничения на реализацию, то одна, две идеи это очень неплохо и ему на полгода хватит. Ещё есть такой подход к учёбе ? люди учатся для энергетики. Это тоже очень распространённый вариант ? учиться для того, чтобы получать от этого энергию, драйв. Для этого не ходят учиться в ВУЗы, для этого ходят на тренинги, там эмоциональная атмосфера активная, там драйв, там новые перспективы. Тренер накачивает некое напряжение между тему возможностями, которые показывает и теми реальностями, которые сейчас есть, и это напряжение потом начинает, как пружина выпрямляться и полученного драйва хватает на несколько недель или месяцев. Причём, на этапе этого драйва люди начинают новые вещи для себя, а потом уже долго их продолжают, может быть и без этого драйва, но дело уже пошло. Поэтому тренинг это ? спусковой крючок. Ещё почему учатся? Дальше это будут уже какие-нибудь внешние всякие причины: начальство заставляет, вообще надо и так далее.

К.К.: Ты уже начал говорить про тренинги и поэтому второй вопрос: насколько тренинги удовлетворяют интерес людей к обучению?

И.К.: Тренинги все разные. В части беспокойств, когда люди приходят из-за беспокойства и страха, если в тренинге присутствует жёсткая чёткая структура, некие правильные ответы, некоторые перечни ситуаций и как в них следует поступать, то человек уходит довольный, всё сказанное для него вполне понятно и разумно. Это даёт ему ощущение уверенности, что ничего страшного в тренинге для него нет, ничего ему не угрожает и можно спокойно жить дальше. Это узнавание, что ничего особенного там нет, на самом деле многих успокаивает. Говорить же про тренинги вообще уже, наверное, сложно, потому что настолько разный класс мероприятий, которые называются этим словом.

К.К.: А в чём различия?

И.К.: Различия во всём: в стиле ведения, в содержательности или его отсутствии и во всяком другом, потому что по большому счёту под этим словом (тренинг) сейчас называют очень разные вещи. И вещи, которые очень близки к семинарам, то есть там, где просто обсуждаются какие-то вопросы и даётся содержательная информация, как основа всего. И это может быть, что-то похожее на группы личностного роста. Иногда это похоже на совещание, на совещание на котором обсуждаются реальные вопросы, принимаются реальные решения, которые потом исполняются.

К.К.: Часто тренеры сравнивают тренинги и семинары. Каковы, на твой взгляд, их сравнительные преимущества, их роли?

И.К.: Когда нужно передать содержание и весь упор на это делается, то нужен семинар. А когда нужно что-то другое, например, приобрести определённые навыки, то здесь нужен тренинг. Ещё, когда требуются изменения личностных установок, отношений к чему-то, тогда тоже проводится тренинг, хотя он и ближе к психологической группе.

К.К.: Давай более конкретно поговорим про управленческий тренинг. Как тебе удаётся удерживать свой интерес к этой теме и внимание к ней других людей?

И.К.: Наверное, правильно говорить, что есть рынок тренинговых услуг: есть покупатели, есть продавцы и ситуация такова, что управленческие тренинги всё ещё востребованы со стороны организаций.

К.К.: А почему ?всё ещё??

И.К.: Потому что этот тренд идёт достаточно давно и он видоизменяется. Грубо говоря, в большинстве организаций, которые учат своих сотрудников разнообразные тренинги управленческой темы уже прошли. Теперь учить нужно либо новичков, которые только что пришли, либо учить нужно чему-то другому. И здесь уже управленческий тренинг начинает трещать по швам и превращаться в непонятно что. Потому что нужно либо оперативно донести определённое содержание и тогда это скорее семинар или всё чаще появляется спрос на изменение установок у руководителей. Начинают звучать вещи типа: руководитель должен глубинно перестроиться и измениться. С моей точки зрения это прямой путь к психиатру. Но нанимают для выполнения этой корпоративной программы всё-таки тренеров.

К.К.: Давай поговорим про проблемы взаимоотношений управленцев и их подчинённых.

И.К.: Это связано как раз с установками, когда руководитель начинает формулировать свой заказ тренинговой компании, то чаще всего звучит, что подчинённые люди недостаточно берут на себя ответственность. Когда же человек берёт на себя часть бизнеса, как фактически свой и развивает его, то он выступает как предприниматель по большому счёту, хотя он при этом не бизнесмен, а нанятый работник. Есть и ещё много запросов: руководители не работают с сотрудниками, не учат, не мотивируют их, отсутствует наставничество, при этом они хорошие функциональные специалисты, они всё хорошо понимают, а вот работать с людьми у них не получается, не хотят и надо сделать так, чтобы они захотели. А потом, когда начинаешь работать с людьми, вдруг начинаешь видеть, что их поведение по отношению к ответственности оно совершенно симметрично тому руководителю, который, собственно, тебя и нанимает. У наёмных работников есть твёрдая установка, основанная на опыте, что ответственность по большому счёту ? фикция, потому что каждый раз, когда от них требуют какой-нибудь инициативы и дают определённый ?кусок? бизнеса, но в ответ на реальные действия тут же бьют по рукам и начинают командовать процессом сами. А особенно активных и самостоятельных, в общем, довольно быстро увольняют. Поэтому пытаться пробуждать людей к ответственности и инициативности оказывается двусмысленно. Потому что, во-первых: организации это не нужно, имеется в виду ? начальству и когда люди вернутся с тренинга они столкнутся с тем, что самостоятельность наказуема. А с другой стороны: как людям по большому счёту им (наёмным работникам) это нужно ? они таким образом развиваются, становятся более зрелыми и на это можно найти мотивацию для их занятий и создать нужную установку. Но тогда получается очень интересная вещь: есть очень большой шанс, что они не вернутся в эту организацию. Они придут и увидят, что этой свободы проявить себя там нет, тогда они либо начинают разрушать организацию, либо оттуда уходят. И поэтому изменения должны происходить и у руководства и у подчинённых одновременно. При том, что чаще всего инициатива изменений исходит не от первого лица, а фактически исходит она снаружи, когда конкуренция на рынке повышается, когда рынок достигает насыщения, тогда обычно начинают учиться. Если посмотреть, то организации, которые работают на растущих рынках они не учатся или учатся для галочки и формально и не придают этому значения. Если заказчиком тренинга выступает генеральный директор или владельцы, то это верный знак, что в данной организации очень сильно предчувствие возможного ?близкого конца?. Это и заставляет их учиться, опять таки из-за страха, включая организационный страх.

К.К.: Было бы разумнее учиться заранее?

И.К.: Есть такая точка зрения по поводу обучения взрослых, что они учатся только когда у них какие-нибудь проблемы. Они никогда не учатся про запас по-настоящему. Вот когда припёрло, тогда и начинаем учиться и развиваться. С другой стороны организации, которые приходят учиться ? те с которыми мне приходилось сталкиваться ? у них достаточно большой оборот, хороший поток финансовых средств, у них достаточно хорошие позиции на рынке и в большинстве случаев для них угроза наступления проблем ещё стратегическая, то есть владельцы начинают думать вперёд и, представляя куда всё идёт, предпринимают действия заранее.

К.К.: Очевидно, что это ? разумные владельцы. Ты ещё упомянул о наставничестве: каково твоё отношение к коучингу и насколько ты видишь себя в роли коуча?

И.К.: Коучинг, это в принципе другой способ работы в отличие от тренинга. Тренинг в большой степени ? развитие определённых навыков; по-моему, все те тренинги, где идёт попытка формирования установок у людей, это по большому счёту уже не тренинги, а что-то другое, просто ещё не придумали названия. С другой стороны, если придумают название, то всё равно никто им пользоваться не будет и, прежде всего эйчары по-прежнему будут писать в договоре слово ?тренинг?. Коучинг же, как мне кажется, больше не про навыки и даже не про человека, а про достижение цели этим человеком. Например, если передо мной стоит задача научить человека правильно ставить цели, то я этим не буду заниматься. Если же такая задача стоит перед коучем, то фокус внимания будет сдвигаться с учебной части (научить) на результативную (достичь результатов). В конечном итоге коуч более свободен в выборе средств для достижения своей задачи; в тренинге, как мне кажется, такого свободного выбора нет: нужно научить определённым компетенциям и навыкам. В случае коучинга нужно достичь определённых целей, а вопрос ? нужны ли навыки, какие именно навыки, а может быть проще использовать какую-то технологию, которая не требует навыков ? это всё остаётся на усмотрение коуча.

К.К.: Получается, что коучинг более индивидуальная по направленности вещь?

И.К.: Нет, иногда группа людей должна достичь определённых целей и нужна некая поддержка и работа по снятию блоков, которые им мешают. Есть разные модели коучингов, но по сути это будет работа, чтобы группа достигала цели, а не получала определённые навыки.

К.К.: Некоторая часть тренеров практикует написание книг, в которых отражает свой опыт и заодно продвигает свои услуги. Намерен ли ты обратиться к этому инструменту?

И.К.: Думаю, что сейчас нет. Я вижу два способа писать книги в таком формате. Один способ от избытка, когда какая-то тема настолько очевидна и проработана, что её хочется окончательно сформулировать, систематизировать, уточнить и поделиться со всеми. По сути это ? фиксация того, что уже состоялось. С этой точки зрения книги Сидоренко из Петербурга о мотивации для тренеров, о влиянии, о коммуникациях ? очень хорошие книжки, прекрасно проработанные, хотя где-то там могут быть противоречия ценностные, мировоззренческие, но видно, что человек писал не просто так. И есть книжки чисто пиарные, исключительно как средство продвижения. Таких книжек довольно много и в области менеджмента они встречаются. Их читаешь и видишь, что для человека эта тема не пережита, он ей не владеет, но рассуждает с апломбом и с претензией на оригинальность. Это не серьёзно. И есть третий тип писания книжек, когда человек пишет их для себя, это ? некий способ самодисциплины. И это классная штука, у меня некоторые знакомые так и писали книжки и это может быть интересно, но, честно говоря, для этого лучше писать блог ? где есть возможность живого оперативного отклика читателей и есть некий драйв. Мы с приятелем начинали писать книгу года два назад, мы набросали, как мне кажется, несколько страшно интересных мыслей, но мы не продвинулись дальше, потому что мы потеряли этот драйв. Я думаю, что если бы мы это делали в виде блога, то всё было бы правильно. Так, что если говорить о книгах, то вариант номер один: я сейчас не могу этого сделать ? я не созрел. Вариант номер два, чисто пиаровский ? это противоречит моим задачам. И путь номер три ? хорош, но у меня сейчас такой момент, когда в балансе между работой и развитием перевес идёт в сторону работы; я уже понимаю, что это не правильно, что в этом есть риск для будущего, но думаю, что ещё немножко и я буду это менять))

К.К.: А какие книги в аспекте личностного развития оказали на тебя наибольшее влияние в течение всей жизни?

И.К.: Сложно сказать? Потому что, мне кажется, что влияние на меня оказали не книги, люди. Для меня, наверное, книги это не то, что оказывает на меня влияние. Они, скорее, для меня просто поток информации, которую я воспринимаю. Все существенные изменения в моей жизни всё равно были связаны с людьми.

К.К.: А что для тебя важно в общении с людьми?

И.К.: Важна конструктивность. Не переживание чего-то одного, не пережёвывание бесконечное, не пустое общение, а конструктивная установка, позиция. Важно отсутствие пессимизма и уважительная позиция, прежде всего. То есть некая безопасность, ощущение того, что даже если человек будет говорить резкие вещи это не потому, что он хочет меня разрушить, а том самый вызов, который и интересен. Свежесть и не банальность важны, чтобы создавать что-то новое ? это верные признаки, что общение настоящее. Вот именно сейчас происходит такое общение, когда создаётся что-то, чего не было раньше. В этом и есть смысл и ценность общения.

К.К.: Насколько для тебя важно быть полезным людям, помогать им?

И.К.: Это для меня очень важно. Поскольку большая часть проектов, которые я сейчас делаю ? платные, у меня, к сожалению, сложилась такая ситуация, когда из моего арсенала вымыло все проекты, где нет денег и это очень плохо. А когда в дело вмешиваются деньги, то тут у меня, во всяком случае, появляется большая ответственность, что за эти достаточно существенные деньги предоставить людям существенную отдачу, эффект, продукт. И это заставляет постоянно думать: ты сейчас отдаёшь или как? И иногда здесь перегибаешь палку, потому что какие-то вещи на тренинге они происходят и должны происходить вне усилий тренера, потому что тренер часто должен создать некий механизм, условия, чтобы что-то люди поняли, пережили, чтобы у них появился собственный личный опыт чего-то, например, общения со своими коллегами в атмосфере безопасности, дружелюбности и принятия. На самом деле это опыт, который дорогого стоит и чтобы его создать нужно уметь в нужный момент просто отойти в сторону и быть на периферии всего этого. И эта самая гипертрофированная ответственность она как раз часто мешает это делать, потому что ?стоишь сбоку? и чувствуешь, что тебя тянет вмешаться обратно ? донести им мысль или сделать какую-то вещь, но тогда люди не дойдут до этой мысли сами, тогда они не получат тот самый опыт. Это тот случай, когда ответственность начинает противоречить результату. И главное здесь ? это найти нужный баланс.

К.К.: А этот профессиональный момент он проецируется на ?обычную? жизнь?

И.К.: Да проецируется, но не всегда, потому что в обычной жизни в других ролях живёшь и переключение из роли в роль оно непростое. Тренерская роль ? стрессовая штука и чтобы какие-то вещи из тренерского багажа в обычной жизни включить требуется некоторое усилие и вообще некая сфокусированность. Я как-то сам был на тренинге переговоров в качестве участника и потом на управленческих тренингах часто возникала тема переговоров с подчинёнными или партнёрами в той или иной форме и приходилось показывать людям какие-то конкретные вещи и давать обратную связь. В прошлом году я ездил на Украину, в Крым на машине, начитавшись в интернете о ?чудесах? украинских гаишников с вымоганием денег у проезжающих из России и мне было очень забавно применять все эти переговорные техники в разговорах с гаишниками. Эффект получился замечательный: по дороге туда останавливали очень часто, но денег я не заплатил ни разу и причём чаще всего выход был найден чисто процедурный, техничный. Зато, когда я ехал оттуда ? расслабленный, отдохнувший, то первому же гаишнику мне пришлось заплатить деньги и только потом, отъехав и проигрывая в голове ситуацию, я собрался и уже следующий гаишник прошёл как надо)) Поэтому какие-то вещи срабатывают очень замечательно, но не все, потому что тренинг изначально это ? атмосфера, которая изначально благоприятна для тренера, чтобы что-то делать: ты говоришь те вещи, которые воспринимаются с должным вниманием, группа помогает тебе, а в обычной жизни экспертную власть тебе не дают так просто, её нужно всегда сначала взять, а это гораздо сложнее.

К.К.: Какие качества ты видишь у хорошего тренера и у хороших участников тренинга, чтобы всё сложилось?

И.К.: Первое, что приходит в голову без претензиёй на правильность и всеобъёмность это - умение слушать и слышать прежде всего. Со стороны тренера эти качества просто обязательны. Со стороны участников ? не факт, что это может быть, но в очень большой степени это, как раз задача тренера. Мне кажется, что для участников самая главная вещь, которая должна быть это ? мотив: есть у них реальный мотив или нет. Зачастую совершенно обычная ситуация, когда людей загоняют на тренинг пинками, потому что надо, потому что оплачено и люди приходят на тренинг совершенно без мотивации и задача тренера ? эту мотивацию для них сначала найти. Вообще в списке тех вещей, за которыми люди идут на тренинг присутствует и мотивация, в том числе. Реально из того, что люди для себя на тренинге получают это ? мотив: мотив заниматься чем-то, мотив измениться, делать что-то такое, что они раньше не делали. Мне кажется, что одна из функций тренинга не столько научить делать что-то, сколько мотивировать это делать и не факт, что важнее. Вполне реально, что важнее замотивировать, потому что часто интерес к тому, чтобы, например, давать подчинённым некую структурированную обратную связь и проводить конструктивную оценку их деятельности, нацеленную на их развитие, на изменение работы, на рост, когда есть мотивация то, как делать это ? вопрос техники. Важнее эту мотивацию получить, чем научить человека пользоваться каким-то алгоритмом. А от участников требуется некий критический уровень цинизма: чем циничнее и скептичнее люди приходят, тем сложнее до них достучаться и до мотивации добраться. Ещё с кем сложно работать это люди, у которых бардак в голове, всё перемешано и всё это поддерживается на уровне ценности, на уровне образа жизни, мировоззрения и всего прочего. Получается, что у них 35 тысяч вещей в голове и тренинг добавит им всего две-три вещи к этому общему хаосу или шуму в голове и душе.

К.К.: А ты сам стремишься к ясности, к порядку, к спокойствию в душе?

И.К.: То, что стремление есть это очевидно. То, что я для этого делаю ? это тоже есть. А вот то, что из этого получается ? здесь бы я не смог всегда дать утвердительный ответ.