В последнее время в прессе, на всевозможных тренингах, семинарах и в обществе в целом часто обсуждается тема развития культуры внутри организации. Желание каждой организации выделяться индивидуальными, характерными особенностями и чертами, быть узнаваемой в любой среде, совершенно понятно и оправданно. Сегодня в компаниях повсеместно внедряются новшества, изменяется структура бизнеса, определяются миссия и стратегия. Причем очень важную роль среди всех новаций имеет не совсем привычная для нас норма — корпоративная культура. Несмотря на масштабность проводимых исследований и научных разработок по внедрению корпоративной культуры в трудовой коллектив, исследователи этого явления и авторы научных работ так и не пришли к единому мнению относительно определения данного термина.

     Когда я работала над этой статьей, редактор попросил меня выразить мнение сотрудников относительно корпоративной культуры в принципе и о методах ее построения в коллективе. Тогда я решила провести самостоятельный опрос в одной крупной компании, в которой, как мне показалось, сотрудники в большей степени были готовы ответить на мои вопросы. К сожалению, согласились принять участие в таком опросе только 30% состава. Одни из них употребляли распространенные понятия и определения, которые казались безликими, лишенными окраски и, в результате, скучными. Другие — затруднялись найти словесное выражение своим мыслям. Третьи — действительно выражали собственное мнение, но не могли назвать каких-то определенных действий относительно методик построения и внедрения корпоративной культуры. Все надежды возлагались на руководство. Именно руководящему звену были даны "карты в руки" и предлагалось разработать стратегию поведения. Нельзя сказать, что сотрудники представляли собой аморфную массу, которой можно было диктовать условия и нормы поведения внутри компании. Однако к определенным размышлениям их необходимо было подталкивать. Именно "легкие толчки" и "наведение на мысли" позволили компании начать работу по определению норм корпоративной культуры. Все началось, конечно же, с определения.
     На основе анализа уже существующих формулировок и видения сотрудников можно было сделать заключение, что корпоративная культура — сложный многуровневый свод ценностей, поддерживаемый и развиваемый каждой организацией. Компания устанавливает определенные нормы поведения, но они приживаются только в том случае, если их поддерживает большинство работающих людей. Если какую-либо норму большая часть членов коллектива не поддерживает, корпоративная культура все равно формируется, но уже в другом направлении. Все отношения, существующие в коллективе, можно назвать корпоративной культурой. Однако в последнее время мы все чаще слышим об отсутствии таковой, с чем исследуемый коллектив был в корне не согласен. Было решено, что нельзя обсуждать вопрос о наличии или отсутствии корпоративной культуры, а следует уделить внимание ее уровню, стремлению к развитию и становлению. Ведь отсутствие взаимопомощи, делегирования полномочий и неравномерное распределение нагрузки не может свидетельствовать об отсутствии культуры взаимоотношений в коллективе в принципе. Такие явления свидетельствуют лишь о ее низком уровне и отсутствии мотивационного климата в организации.
     К сожалению, часто уровень корпоративной культуры оценивают по ее внешним проявлениям, таким как, атрибутика, девизы, гимны, одежда, разработанной символике, даже по рекламным слоганам. Любая организация представляет собой сообщество людей с индивидуальными чертами характеров. Однако корпоративная культура — это то, с чем каждый новый член коллектива сталкивается в первые же дни своего пребывания в компании, что выражается в отношениях между коллегами, в шкале ценностей, взращиваемых со дня основания.
Чтобы правильно подойти к выстраиванию корпоративной культуры, необходимо понимать, что она основывается на трех ключевых категориях.

Основы корпоративной культуры
     1. На базовых предположениях, которых придерживаются члены организации. Эти предположения зачастую связаны с восприятием окружающей среды, т.е. являют собой взаимосвязь группы, организации, общества и пространства, времени, природы. Базовые предположения зарождаются в начале формирования личности как таковой.
     2. На ценностях, которых придерживается тот или иной человек. Например, принятый в работе компании принцип "клиент всегда прав" уже не позволит обвинять клиента за неудачу в работе. А если принцип применить с точностью до наоборот, то изменится не только стиль поведения сотрудников с клиентом, но и результаты работы всей компании.
     3. И, наконец, на символике, которая отображает цели компании. Замечательно, когда сотрудник относится к организации не просто как к месту работы, а знает историю ее создания, смысл названия, важнейшие периоды развития, может объяснить ценностные ориентации своей компании. При этом на обложке его ежедневника красуется герб компании, шариковая ручка имеет цвет и название торговой марки (бренда), вывешенной перед входом в офис.
     После обсуждения изложенного было выбрано следующее определение: корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами коллектива, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения.
Следующий вывод, сделанный при опросе заключается в следующем: крайне важно, чтобы сотрудники компании и руководство сходились во мнениях о составляющих корпоративной культуры.
     Например, руководство компании определилось, что в основе корпоративной культуры лежит профессионализм, а вот сотрудники назвали дружеские взаимоотношения. Было принято решение об организации "круглого стола", где решился бы вопрос о платформе, на которой строить корпоративную культуру организации. При обсуждении неофициального характера определи основные ее составляющие. Следует отметить, что каждый из сотрудников, невзирая на статус и стаж, имел возможность высказать свое мнение относительно уже сложившихся отношений в организации. Обсуждались все положительные и отрицательные моменты, прогнозировались последствия их внедрения. Все эти действия свидетельствовали о зарождении корпоративной культуры высокого уровня, поддерживаемой руководством. Разве невежественный руководитель станет выслушивать всех своих сотрудников, чтобы определить манеру поведения и принципы работы компании?
     В откровенной беседе выяснилось, что сотрудники против проведения тренингов. И с этим явлением руководители сталкиваются повсеместно. Причина подобного отношения кроется в следующем: руководство само слабо верит в результативность такого обучения. В данной ситуации лучше вернуться к первоначальному этапу развития: осознать и оценить их важность и необходимость в компании в данный момент времени. Например, если тренинг по командообразованию — всего лишь дань моде, то вряд ли он приведут к запланированному результату.
     В процессе формирования общей корпоративной культуры важная миссия возлагается на руководителя компании. Каждый работник идентифицирует себя с компанией, в которой работает только в том случае, если замечает к себе искренний, неподдельный интерес, готовность руководства развивать своих сотрудников. В любой компании, серьезно настроенной на работу в рыночной среде, понятие "не престижная должность" отсутствует. Важность каждой выполняемой работы подчеркивается, любой труд ценится. А ведущую роль в оценке играет руководитель. Именно от его видения и подходов зависит мотивационный климат в коллективе. Поощрение любого сотрудника, достигшего успеха в своей деятельности, принесет ему исключительно положительные эмоции и послужит стимулом не только для отмеченного сотрудника, но и для всех остальных (кому не приятна похвала руководителя компании?). Необходимо дать понять каждому работнику, задействованному в производственном процессе, что он является звеном цепи, без которого эта цепь прекращает свое существование. Необходимо взять за правило своеобразные "ритуалы поощрения" работников. Например, вечерники в честь заключения удачного контракта, благодарные открытые письма тем, кто превысил норму или усовершенствовал процесс, аудиенции у руководителя компании для выяснения интересующих вопросов и совместного разрешения сложившихся ситуаций. Такие действия со стороны руководства позволяют организовать диалог между управленцами и сотрудниками компании, что повышает у последних интерес к компании, подчеркивает доступность руководства, обеспечивает обратную связь. Обратная связь очень важна и для руководителя, поскольку она позволяет почерпнуть информацию о сотрудниках, что называется из "первых рук", без искажения и эмоций. Любой сотрудник должен четко осознавать все ценности, принятые данной командой.
     В ситуации, когда руководство само еще не созрело для принятия решения по вопросам корпоративной культуры, сотрудники компании сами определяют нормы поведения в микроколлективах, которые организованы "по интересам". И здесь все зависит от негласного выдвижения лидера, именно на него возлагается очень важная миссия. Лидеров может быть и несколько, тогда формирование культуры группы будет зависеть от мнения большинства. В процессе определения лидера играют роль несколько факторов: должность, стаж работы в данной компании, моральная сила каждого конкретного человека, идеология, и, конечно же, общий климат в компании.

Формирование культуры
     Формирование корпоративной культуры может происходить стихийно, пассивно или методично при помощи профессионалов. Стихийное формирование происходит в основном в результате внедрения каких-либо перемен. Под воздействием стихийного настроения на изменения в структуре компании появляется новое мировоззрение у сотрудников и происходит переоценка своих будущих отношений с компанией. В этот момент каждый может показать, насколько он лоялен по отношению к компании. Почему же это не проявлялось раньше? Да потому, что не было встряски. Все приходили на работу и выполняли свои обязанности, четко определенные должностной инструкцией. Переориентировка бизнеса дает возможность пересмотреть методы работы и способы принятия решений. В результате от сотрудников можно ожидать проявления гибкости, повышения работоспособности, желания изучить бизнес-процессы в своей компании. Именно этот способ решения вопросов зачастую выводит компанию на новый этап существования. Недостатком данного типа формирования культуры является тот факт, что ее стихийное возникновение может повернуть развитие всей компании в совершенно неожиданную сторону, например, когда никто вообще не захочет брать на себя ответственность за принятие решений.
     При пассивном способе формирования культуры процесс предоставлен самому себе. Уже сформировавшийся коллектив принимает определенные нормы поведения. Например, всем известны такие случаи, когда новый сотрудник, придя в определенное сообщество, подстраивается под него. Отсюда часто можно услышать такое выражение: "Работа не очень, но вот коллектив отличный" (или наоборот). Пассивное формирование корпоративной культуры зависит от тех принципов, которые были привиты каждому из членов коллектива с детства. И, конечно же, вполне вероятно, что эти принципы не будут совпадать с ожиданиями руководства. Правда, в пассивно сформированной культуре будет сложно что-либо изменить. Любые изменения могут повлечь за собой демотивацию и отклонение от намеченных общих целей компании, равно как и их отсутствие. Работа в коллективе с корпоративной культурой, формирующейся пассивно посредством сосущестовования нескольких групп "по интересам" может привести к тому, что руководство уже не будет являться органом принятия решений. Таковым будет та группа, интересы которой преобладают, где наиболее ярко выражен лидер. Такое развитие событий скорее всего приведет к развитию отдельно взятых членов коллектива, а не компании.
     Начать методично создавать корпоративную культуру с помощью профессионалов можно, если уже сформированы миссия, стратегия, цели компании и руководство готово предпринять шаги к развитию не только организации в целом, но и каждого ее сотрудника. Сплоченность коллектива, восприятие его окружающими, мотивационный климат внутри организации — это те составляющие, по которым клиенты оценивают компанию на первых минутах общения, так сказать ее "одежка", по которой встречают. Однако следует отметить, что одного только желания руководящего состава недостаточно для создания корпоративной культуры, необходим еще такой фактор, как постоянство. Иными словами, если мероприятия по созданию корпоративной культуры будут проводиться от случая к случаю, это не даст желаемого результата.
     Как показывает опыт, современный высококвалифицированный сотрудник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию прослойки современной рабочей силы, ожидания которой отличаются от тех, которые преобладали у предыдущего поколения людей. Работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностям.
     В итоге вывод напрашивается сам собой. Корпоративная культура — это гораздо более сложное явление, чем может показаться на первый взгляд. И нормальное существование компании без определенного уровня культуры как составного элемента мотивационного климата практически невозможно.
     При правильном построении мотивационного климата очень важно отношение руководителя к сотрудникам. Лояльность сотрудника к компании проявляется только после того, как компания проявила к нему лояльность. И чем больше доверия и интереса проявляет руководство к своим сотрудникам, тем большую степень лояльности проявляют сотрудники. Грамотен именно тот руководитель, который воспринимает свой коллектив как единое целое, а не стремится перевоспитывать людей. Работает с теми специалистами, которые уже есть в организации, а не переделывает их под тот образ, который он сам себе создал, или спешит набрать новых под этот образ. Именно взаимодействие с теми, кто уже работает в компании, позволяет избежать текучести кадров, что способствует развитию у сотрудников уверенности в завтрашнем дне, повышает их работоспособность и лояльность к компании. Эти действия помогают раскрыть потенциал работников, правильно расставить их по рабочим местам, и, следовательно, повысить эффективность работы компании.

     Перефразирую известную фразу: "Ни что не ценится так дорого и не дается нам так дешево, как доброе отношение к окружающим сотрудникам", можно действительно начать по-доброму относиться и к боссу, и к сидящей напротив сотруднице, и к приходящему курьеру, при этом чувствовать радость от собственных поступков и ответное позитивное отношение к себе, и буквально ощущать, как налаживаются те процессы, на которых при любых других обстоятельствах уже давным-давно поставил бы жирную точку.