Когда мне предложили осветить эту тему, первая мысль была о том, что  сегодня о мотивации, демотивации персонала написано уже очень много академических трудов и публицистических материалов. И при таком большом объеме качественных материалов в данной области, уважаемые коллеги, руководители продолжают совершать ошибки или испытывать затруднения в работе с сотрудниками.

В том, что  окружающий нас мир и люди несовершенны, есть свое преимущество.  Как скучно стало бы жить, если бы появилась та кнопка, одним нажатием на которую можно было бы все  довести до идеального состояния!
Начав с краткого обзора теорий мотивации, мы обозначим некоторые феномены,  наблюдаемые в поведении  украинских руководителей и работающих в Украине западных топ-менеджеров, способствующие либо мешающие установлению нормального климата в компании.
 
Мотивационный ликбез за 3 минуты

В целом теории мотивации делятся на три больших класса: теории подкрепления, содержательные теории, процессуальные теории.
Теории подкрепления  делают акцент на подкреплении желательного рабочего поведения или отсутствии такого. Проще говоря, если сотрудник задерживается на работе дольше обычного, а вы ему за это платите, то велика вероятность того, что он и далее будет задерживаться и уходить позже.
Содержательные теории гласят, что мотивация связана с попытками индивида удовлетворить свои потребности. Имена некоторых создателей этих теорий хорошо известны украинскому читателю, например, сейчас трудно найти директора или топ-менеджера, который не слышал бы о иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Но в данной статье мы рассмотрим, как на практике работает теория  приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.
Процессуальные теории углубляясь в процессы мышления, изучают, почему люди предпочитают одно действие другому и принимают различные решения. Например, согласно теории справедливости Дж. Адамса, если сотрудник будет ощущать, что полученное им вознаграждение несправедливо в сравнении и вознаграждением других людей в этом же проекте, он будет пытаться восстановить справедливость.
Мне довелось ознакомиться с одним интересным Интернет-сайтом, где задан кейс для студентов, изучающих менеджмент, и выложены девять теорий мотивации. Кроме этого изложено решение этого кейса согласно каждой из них. Вывод, сделанный в конце, предупреждает, что теории менеджмента очень противоречивы, с их помощью можно обосновать и оправдать любое решение. Если это так, то зачем такие теории?
Действительно, любая теория -  это нечто усредненное, феномен похожий на «среднюю температуру по больнице», тогда как жизнь  многограннее и разнообразнее.
При этом  если руководитель – опытный практик хорошо подкованный теоретически, выбор возможных вариантов поведения для него больше, он может более гибко  находить подходы к большему количеству людей, лучше их понимать и даже объяснять мотивы поведения каждого.
Мы согласны с известным российским организационным консультантом
А. Пригожиным, который  утверждает, что правильно мотивировать нужно уметь и этому можно и нужно учиться.
К сожалению, практика многих российских и отечественных компаний показывает, что в то время как весь мир уже давно работает на позитивных стимулах, мы пытаемся стимулировать подчиненных угрозой наказания.
Чтобы лучше понять, что движет нашими сотрудниками и использовать позитивную мотивацию, мы рассмотрим простую, легко применимую на практике модель мотивации Мак-Клелланда.

Коротко о главном

Исследование Д. Мак-Клелланда акцентирует внимание на потребностях, которые приобретаются человеком  в процессе обучения, воспитания и связей с другими людьми. Он выделяет три группы мотивирующих потребностей – мотивация достижения (успеха), потребность в причастности и потребность во власти.
Мотивация достижения – желание делать что-то еще лучше, чем раньше, достигать более высоких результатов. При этом человек часто соревнуется  в первую очередь сам с собой.
Люди с этой мотивацией предпочитают индивидуальную ответственность, сложные задачи, обратную связь по поводу выполненной работы. В растущей экономике, где уже начинается война за таланты и основным конкурентным ресурсом являются люди с их знаниями и навыками, растет число профессионалов, для которых наибольшая ценность -  превзойти самого себя, сделать результат перфектно. Такие люди не любят контроль, он  может даже демотивировать их, так как свидетельствует, по их мнению, о недоверии. Подчас они испытывают сложности при работе в команде: для них важнее сам результат, нежели отношения между людьми.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. HR-директор, у которого очень низко развита эта потребность, сможет выстроить грамотную систему коммуникаций со своим персоналом только в случае, если рядом с ним будет менеджер, у которого эта потребность будет сильно выражена. То же самое относится и к сильному авторитарному лидеру, у которого будут высоко развиты потребности во власти и  достижении. Чтобы гармонизировать систему, управляемую таким лидером, необходимо, чтобы рядом с ним находился заместитель -  второе лицо, помощник с хорошо развитой потребностью в причастности.
Потребность во власти заключается в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Мак-Клелланд четко разделяет людей с такой потребностью на две группы. Первые ищут власть ради самой власти, чтобы, самоутверждаясь, командовать окружающими. Другим нужна власть для решения задач и проблем, которые они понимают лучше других.
Степень развития указанных потребностей в каждом человеке различна и обычно одна из них заметно превалирует над остальными.

Украинские модели

Описывать только отрицательные модели и феномены означало бы впасть в пессимизм, но не все обстоит столь трагично. Однажды я спросила приглашенного в наш проект западного спикера, были ли у него провалы, неудачные выступления. Он ответил, что, безусловно, были, и что из 700 выступлений – около 20 были неудачными, но какой смысл концентрироваться на неудаче, если ее нужно просто пережить, извлечь все уроки и идти дальше. «Есть люди, которые никогда не ставят отличных оценок и всегда очень критично относятся к происходящему. Зачем я буду зацикливаться на них?» - Таковым было его мнение. В английском языке  понятие “feedback” означает «обратная связь». Этот спикер предложил новое понятие - “feedforward”, которое можно трактовать как связь, которая тянет вперед.

Итак, первый и наиболее часто наблюдаемый подход в работе руководителей с подчиненными можно выразить как «ты не то, тебя уж мало».
Речь идет о бесконечной или критике жесткой, беспощадной. Игнорирование сотрудника, который несколько раз допустил ошибку, является другим проявлением этого же подхода.
Людей демотивирует, когда критикуют не их поведение, а ценности, убеждения, присущие каждому. Нам доводилось обучать группу менеджеров среднего звена, при этом несколько часов пришлось посвятить их обучению в подаче обратной связи, оцениванию не ценностей и убеждений подчиненных, а их поведения.
Если ваш подчиненный -  «достиженец» (по Мак-Клелланду), то здоровая доля критики поддержит его в личном развитии. При этом если все время говорить сотруднику о том, что «мне с вами скучно», «это не то», «это недостаточно хорошая идея», такое поведение руководителя приведет к его эмоциональному выгоранию.
«Достиженцу» можно и нужно показать, что вы доверяете его профессиональному чутью, ждете от него еще более высоких результатов.
Человек с высоко развитой мотивацией причастности может более остро отреагировать на критику. Если вы предоставляете ему обратную связь, дайте понять, что несмотря на  допущенные им ошибки, он важен как личность и его вклад в общий результат несомненно высок.
Большинство из нас знают, что говорить нелицеприятные вещи другим лучше один на один, ни в коем случае в присутствии других людей. Это особенно важно учитывать при работе с людьми, у которых очень высока мотивация власти. Впрочем, люди с высоко развитыми потребностями в успехе и во власти должны занимать самые высокие позиции в организационной структуре компании, поскольку они способны мотивировать себя самостоятельно благодаря указанным ранее потребностям.

Следующий часто наблюдаемый подход руководителей в работе с подчиненными можно назвать «растить, нельзя развивать». Как в известном мультфильме, смысл фразы  изменяется в зависимости от того, где  мы поставим запятую.
Желание руководителей  развивать и растить  свой персонал похвально. Поручайте сотрудникам новые задачи, ставьте высокие планки и ваши «достиженцы» будут стремиться превзойти самого себя. «Причастника» введите в новую успешную проектную группу, сотрудника с сильно развитой мотивацией власти назначьте ответственным за рост и развитие других. Все кажется довольно простым до того момента,  пока не задумываться над различием в словах «растить» и «развивать».
Употребляя термин  «растить», мы подразумеваем то, как человек может и должен расти. Когда мы высаживаем цветы или овощи на своем участке, мы именно растим их, поскольку знаем, какими они должны быть в итоге.
Так и в организации, некоторым сотрудникам в действительности нужна поддержка в понимании самих себя и того, какими они могут быть. Видение сильного лидера, помощь хорошего коуча, наставника будут им полезны.
В случае, когда мы разрешаем развиваться другим людям, мы не можем на 100%
контролировать последствия этого развития. И, возможно, нам не понравятся запросы или потребности развивающегося сотрудника, и это не впишется в наше восприятие. Однако  в случае с наиболее талантливыми работниками возможен только такой подход, где свобода выбора будет обеспечивать развитие.
Такие модели часто можно встретить в успешных отечественных компаниях, где поощряется «интрапренерство», т.е. внутренняя предприимчивость. Нам известна крупная издательская компания, где подобным образом идет развитие проектов, а собственник дает возможность сотрудникам стать владельцами собственных бизнесов в рамках еще большего бизнеса.
С точки зрения типологии Мак-Клелланда этот собственник наделяет ответственностью людей «достиженцев» и тех, у кого сильна мотивация власти. Они контролируют других людей, всю систему, результаты и финансовые потоки в полной мере.
Если руководитель будет только растить, а не поощрять развитие окружающих его людей, то он с большой долей вероятности сможет получить «обрезанный вариант» -  хорошие, но не блестящие результаты. 

Еще один феномен был нами встречен  у западных менеджеров, работающих в нашей стране,  - «неправильные люди».
 Примером тому может служить история с Оскаром Уайльдом, когда он на вопрос о  том, как прошла его новая пьеса, ответил: «Блестяще. Потрясающе. Великолепно…. Только публика была неправильной, неудачной….». Наши коллеги, работающие в подчинении у западных топ-менеджеров, отмечают, что  некоторые западные топ-менеджеры часто сетуют, когда что-то происходит не так, на нашу украинскую ментальность. Мол, ментальность не такая… люди не такие… все вроде бы сделано правильно, а они не слышат.
Подобное восприятие встречается и у отечественных коллег. У этого материала нет цели петь оду украинской ментальности, хотя я искренне считаю нашу нацию очень предприимчивой, но нам не хватает стабильности, целенаправленности и осознанности в предприимчивости. Однако мир, окружающий человека, всегда таков, каким он его воспринимает. Можно смотреть на наших сотрудников с точки зрения «правильные/неправильные». Такой взгляд приведет к результату «шеф всегда прав, а если не прав, смотри пункт 1». Существует и иное  восприятие, например, «такой как я/другой». Можно  считать, что сотрудники имеют другие сильные стороны, отличные от сильных сторон руководителя. И когда руководитель сумеет принять этот взгляд, то, так называемые «неправильные люди»,  превратятся в Сильных Других Людей, а они, возможно, смогут
свернуть горы или достать звезду с неба…