Специалисту, пришедшему на новое место работы, бывает нелегко приспособиться к изменившимся условиям, новой корпоративной культуре, коллегам, возможно, новым обязанностям, рабочим заданиям, срокам исполнения. Новая работа, особенно первые дни, недели, - это практически для всех людей – стресс. Проблема в том, что «новичок» часто вынужден справляться с этими отягчающими работу обстоятельствами в полном одиночестве. И это неправильно, как с точки зрения человеческих взаимоотношений, предполагающих сочувствие, толерантность, понимание, так и с точки зрения выгоды для бизнеса.

К сожалению, в Украине все еще много компаний, как маленьких и средних (до 100-150 сотрудников), так и крупных предприятий, которые никак не помогают своим новым работникам в первые недели работы адаптироваться к условиям и обстановке, работе и требованиям. В ряде случаев в таких компаниях об адаптации и слыхом не слыхивали. Такое состояние сознания первых руководителей компании с медицинской точки зрения можно назвать запущенной хронической болезнью, лечить которую нелегко, но можно и нужно. В других случаях об адаптации слышали и в целом понимают ее необходимость. Но линейные руководители, в штат которых, как правило, и приходят новые сотрудники, все еще считают, что вопросы адаптации и ориентации – это забота специалистов отдела персонала. И лишь относительно небольшая группа украинских компаний либо уже внедрила у себя процедуру адаптации, либо находится на стадии внедрения и «обкатки» процедуры. Те менеджеры, у которых уже есть 1,5-2 летний опыт эксплуатации действующей процедуры адаптации скажут любому сомневающемуся, что эффективная адаптация непосредственно влияет на длительность и, главное, качество работы нового сотрудника в компании. А это, с точки зрения бизнеса, уже не шутка. Ведь, если представить себе затраты на поиск и отбор нового сотрудника пусть даже это не оплата услуг внешнего рекрутингового агентства, а просто стоимость рабочего времени сотрудников службы управления персоналом и линейного менеджера, принявших участие в подборе, то получится весьма приличная сумма. Если новый сотрудник по каким-то причинам не сможет продолжить работу в компании и увольняется, HR-службе в ряде случаев придется начинать поиск и отбор практически с начала, если только не сохранилась заинтересованность со стороны других кандидатов на эту должность, которые участвовали в конкурсе, но были отклонены. Как сберечь их для компании – отдельный разговор. Но в случае увольнения к затратам на подбор следует добавить также расходы, которые понесла компания в период испытательного срока специалиста. Это его заработная плата за весь период работы, все выплаченные налоги с зарплаты, административные расходы, стоимость рабочего времени всех сотрудников компании, которые были вовлечены в процесс адаптации, другие расходы…

 

Что можно предложить тем, кто готов с сегодняшнего дня изменить свое отношение к адаптации сотрудников в компании? Прежде всего, проследите за тем, что происходит с новым сотрудником в вашей компании. Этот этап вашей работы мы назовем «Изучение существующего процесса адаптации». Вот вопросы, на которые вам необходимо получить ответы:

1. Как готовится рабочее место сотрудника, кто за это отвечает?

2. Кто встречает сотрудника в первый рабочий день? Какая информацию, и в какой форме предоставляется новому сотруднику в первый день и  в первые часы работы?

4. Кто представляет нового сотрудника коллективу отдела/департамента, в котором он (она) будет работать? Кто и в какой форме предоставляет «новичку» общую информацию о компании, ее деятельности, истории, достижениях?

5. Кто знакомит нового сотрудника с правилами компании (режим работы и отдыха, самые важные процедуры)? Кто, когда и как проводит вводные инструктажи?

5. Как с новым сотрудником работает его непосредственный руководитель, какую информацию об отделе, должности, функциональных обязанностях он предоставляет и в какой форме это происходит?

6. Ставятся ли перед новым работником цели на период испытательного срока, согласовываются ли с ним критерии успешности его работы в период испытания?

5. Происходит ли постановка задач, как они согласованы с целями на период испытания, кто и как контролирует, направляет и поощряет работка в период испытания?

6. Знает ли сотрудник в течение испытательного срока, насколько успешно он (она) продвигается, и не станет ли решение руководителя об увольнении по результатам испытательного срока неприятным сюрпризом для работника?

7. Знает ли непосредственный руководитель, когда он (она) должен сообщить сотруднику о результатах испытания и как это сделать (особенно, если будет критика деятельности сотрудника)?

8. Как используется информация, полученная о сотруднике (и от него) в период испытательного срока? Кто и как анализирует зависимость оценок, полученных в период испытания, с показателями дальнейшей деятельности сотрудника?

 

Можно придумать еще много других вопросов, но эти, пожалуй, основные для изучения ситуации с адаптацией в компании. По нашему мнению, достаточно будет проследить за адаптацией одного, максимум двух сотрудников (лучше, работающих в разных отделах и на разных уровнях), чтобы составить достаточно полное представление о реальном положении дел в адаптации. Параллельно с исследованием ситуации с адаптации следует активно помогать новому сотруднику адаптироваться в компании, а его руководителя потихоньку обучать премудростям процедуры адаптации. Важен каждый сохраненный для компании сотрудник, и время, которое может быть упущено, если HR_менеджер будет только наблюдать, ничего не предпринимая.

Следует проанализировать полученные сведения и обсудить их с руководством компании. Но идти на эту встречу стоит уже с готовыми решениями, которые нужно озвучить в удобный момент. Этот этап мы назовем «Продвижение идеи адаптации, подготовка проекта процедуры, получение обратной связи».

Заручившись поддержкой первого лица и других топ-менеджеров, можно садиться за описание процедуры адаптации. Подготовив проект документа, очень желательно разослать его всем менеджерам среднего звена, топ-менеджерам, а также первому лицу с просьбой прочитать и дать обратную связь в течение определенного периода времени. А кто не успел предоставить свои комментарии и замечания… тот, в общем-то, опоздал. Пусть это будет одним из правил игры. Иначе в компании невозможно будет внедрить ни одной толковой процедуры.

Получив несколько критических замечаний, не стоит расстраиваться. Через какое-то время вы поймете, что в замечаниях менеджеров есть глубокий смысл, важно только докопаться до него сквозь невнятные фразы и эмоции. Хуже если ответом на ваши инициативы станет гробовое молчание, полное игнорирование. Вот тогда, пожалуй, можно спокойно собирать чемоданы. Но случается такое, к счастью, не часто. С замечаниями, конструктивной критикой надо работать. Если в чем-то вы уверены на 100%, поручитесь за этот подход, официально возьмите ответственность на себя. Но в большинстве случаев к критике стоит не только прислушаться, но и постараться изменить вашу процедуру так, чтобы снять замечания. После того, как вы убедитесь, что все замечания менеджеров учтены, а возражения сняты, инициируйте повторное рассмотрение проекта процедуры, результатом которого должен стать пилотный проект применения процедуры адаптации на деле.

Для этапа с условным названием «Апробация новой процедуры адаптации, внесение корректив в проект процедуры» подойдет ситуация, когда необходимо адаптировать в компании нового сотрудника уровня «младший специалист» или «специалист», поскольку это именно та категория людей, на которых рассчитана процедура. Возьмите контроль за соблюдением процедуры на себя и проследите, как она выполняется на всех этапах. Полезно вести дневник использования процедуры, куда можно записывать ваши наблюдения за действиями нового работника, его непосредственного руководителя, сотрудника отдела персонала, замечания и комментарии нового сотрудника, специалиста службы персонала, линейного менеджера, с какими проблемами они сталкиваются  и почему. Пусть с проектом процедуры параллельно поработают также менеджеры других отделов, как только у них появятся новые подчиненные. После испытательного срока обязательно обсудите с ними их впечатления от использования процедуры адаптации, а также конструктивные предложения и идеи, и как можно исправить «узкие места» процедуры. Все полученные сведения используйте для улучшения процедуры адаптации. В результате вы должны подготовить такой инструмент, чтобы с ним было удобно работать менеджерам, рядовым сотрудникам HR-службы, который послужит успешному взаимодействию всех людей, участвующих в процессе адаптации. Ваша цель – сотрудник, получивший полную, достоверную информацию о компании, своей должности, обязанностях, требованиях к себе, ближайших задачах и целях, успешно справившийся с испытанием и знающий об этом от своего менеджера, подготовленный к дальнейшей деятельности, к обучению ради будущего успешного выполнения поставленных задач, хорошо «влившийся» в коллектив отдела (департамента, команды проекта), удовлетворенный своим выбором работодателя.

Следующим этапом станет «Эксплуатация процедуры адаптации». Внесение уточнений на этом этапе тоже может происходить, так как ни одни процедура в коммерческой компании, работающей на открытом конкурентном рынке, не может длительное время оставаться неизменной, застывшей. Поэтому, как только у HR-а появляются сведения о сбое при выполнении процедуры адаптации, необходимо изучать конкретный случай, делать выводы, и, при необходимости, инициировать внесение изменений в процедуру.

 

Что можно порекомендовать по наполнению процедуры адаптации? Кроме четких ответов на приведенные выше вопросы в виде этапов процедуры адаптации, можно посоветовать предусмотреть в процедуре заблаговременное планирование адаптации и обучение такому планированию линейных менеджеров. Эта часть процедуры может выразиться в форме Плана адаптации и пояснений к ней для менеджеров, которые будут заполнять эту форму, продумывая свой план действий в отношении нового сотрудника. Лучше, если одна копия Плана адаптации будет храниться в HR-отделе, вторая – будет вручена сотруднику, а третья копия останется у его непосредственного руководителя. В Плане адаптации можно предусмотреть графы с датами проведения всех этапов работы с новым сотрудником, что конкретно планируется сделать и кто отвечает за выполнение того или иного этапа. Также в Плане можно описать цели, которые поставлены перед сотрудником (уже после беседы руководителя с «новичком») и задачи, которые руководитель ставил перед сотрудником во время испытательного срока, статус их выполнения (после обсуждения каждой из задач с сотрудником). Все эти сведения линейный менеджер может просто отправлять по электронной почте в HR-отдел, а ответственный специалист HR-службы должен будет вносить их в копию Плана адаптации.

Хорошим инструментов является также форма Отчета об адаптации, куда непосредственный руководитель вносит данные о достижениях нового сотрудника в период испытательного срока, а также о его основных мотивах, проявившихся личностных качествах, вариантах рабочего поведения в различных ситуациях, пожеланиях сотрудника относительно роста (карьерного, профессионального и т.п.), путях обучения и возможного развития с точки зрения руководителя, другую полезную для дальнейшей работы с сотрудником информацию. План адаптации и Отчет об адаптации должны храниться в личном деле сотрудника.

Данные Отчета необходимо использоватья на всех этапах работы с сотрудником. При планировании обучения, формировании (пересмотре) компенсационного пакета, принятии решений о переводе в другой отдел на иную должность, участии в каком-либо проекте, временной рабочей группе, зачислении в кадровый резерв – эти данные просто незаменимы. Но особо можно порекомендовать сравнить данные Отчета с результатами первой и нескольких последующих оценок сотрудника (имеется в виду регулярная оценка персонала). Это даст возможность отслеживать его мотивацию и, возможно, предотвратить ее снижение.

Адаптация персонала - это еще одна HR-технология. Адаптация позволяет оценить, насколько хорошо работает служба по управлению персоналом,  как построены коммуникации и поэтому процесс  адаптации должен регулироваться внутренними  нормативными документами.

Когда мы привлекаем новых сотрудников, то ожидаем, что они, с одной стороны, будут использовать весь накопленный предыдущий опыт, а с другой, - что они достаточно обучаемы, чтобы воспринимать новую информацию.  Но результат не всегда положительный. Новым сотрудникам иногда  сложно понять свою роль в служебной иерархии, они еще не успели прочувствовать, в чем состоят ценности компании.

Процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные рамки. У нас в компании этот срок - 3 месяца. Мы считаем, что в большинстве случаев за это время  человек может научиться достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве компании. А для того, чтобы помочь новым сотрудникам почувствовать себя «своим среди своих» мы разработали адаптационный тренинг.  По мере поступления новых сотрудников, мы формируем небольшие группы и рассказываем о компании, тех ценностях, которые приняты у нас, корпоративном кодексе, правах наших сотрудников. Цель этого тренинга - дать людям понять, что они не брошены «на выживание», и что им всегда готовы подсказать и помочь. Но они должны знать к кому, когда и по каким вопросам нужно обратиться.

 

 

Безусловно, существует связь между привлечением и процессом адаптации сотрудников в компании. Адаптация начинается уже на этапе интервью. И если ты видишь, что кандидат нужен компании, то рассказываешь ему не только о тех задачах, которые нужно будет решать. От того, как ты сможешь «продать» компанию зависит один очень важный вопрос: будет у нас работать этот человек или нет. Очень важно, чтобы  на всех этапах предварительных переговоров  с кандидатами и другие участники этого процесса понимали эту важную особенность. Ведь сегодня и  компании выбирают людей, и кандидаты выбирают компании.

После того, как новый человек приходит в коллектив важно оказать ему поддержку и предоставить необходимую помощь. Дать человеку почувствовать, что его ждали, на него рассчитывают. Ну а если человек вышел на работу, а для него даже место не предусмотрено, то грош цена тогда всем «завлекаловкам». А если после этого нового сотрудника еще и коллективу не представили, забыли о нем на неделю, то, скорее всего и адаптация такому человеку будет не нужна. Он просто уйдет, да еще и репутация компании пострадает. Ведь «цыганская почта», как известно, работает очень оперативно. Первые впечатления нового сотрудника об организации обычно самые сильные, и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит и момент, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации, наступит позднее.

 Александр Карпов, Директор по персоналу ООО «Голден Телеком»

 

В компании «Голден Телеком» процедура адаптации формализована в начале 2004 года. До этого существовала неофициальная устная процедура введения в должность. Разработкой политики занимался отдел персонала. Утверждение процедуры происходило через согласование с директорами департаментов компании. После утверждения процедуры Генеральным директором были отправлены информационные письма с просьбой ознакомиться с текстом процедуры и применять ее при приеме на работу. Сложностей в понимании процедуры не возникало, так как, фактически она представляет собой контрольный перечень действий, которые необходимо провести при адаптации, сроки их выполнения и список ответственных сотрудников.

Новый сотрудник, приступая к работе, приходит на оборудованное рабочее место (стул, стол, тумбочка и ПК). Организацией рабочего места занимается специалист административного отдела и отдела информационных технологий.

До начала работы сотрудник отдела персонала знакомит новичка с основным перечнем документов, которые регламентируют трудовые отношения (Коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка и иными процедурами).

Получение стационарного и мобильного телефона, получение пропуска в бизнес-центр, заказ визиток и прохождение инструктажа по охране труда производится в первый день работы сотрудника до момента его допуска к работе. Эти этапы сотрудник проходит самостоятельно.

Далее за адаптацию нового сотрудника на рабочем месте отвечает непосредственный руководитель.

Период адаптации полностью соответствует официальному испытательному сроку.

Как я уже упоминал, с момента организации компании, адаптация нового сотрудника проводилась всегда. То, что в 2004 году эта процедура была формально утверждена на бумаге, не означало существенного изменения действующего процесса адаптации.

Увольнение сотрудника из компании в период испытательного срока можно рассматривать и с позитивной точки зрения. Например, сотрудник понял, что ему не подходит конкретная компания или он не может справляться с этой работой. Это может быть результатом хорошей работы процедуры адаптации, и не свидетельствовать о том, что процедура «не сработала». На мой взгляд, испытательный срок устанавливается в компании, в том числе, и для того, чтобы сотрудник смог оценить свой интерес к компании и должности, а также имеет ли он достаточно компетенций для выполнения именно этой работы.

Могу предположить, что наиболее чувствительным к адаптационным мероприятиям являются менеджеры высшего уровня из-за большого объема новой информации и высокого влияния их действий на бизнес, а, следовательно, высокого уровня ответственности. На мой взгляд, стандартная процедура адаптации топ-менеджеру никак не поможет. Поэтому и программа вхождения его в должность должна составляться индивидуально.

Я считаю, что корелляция между количеством привлеченного персонала и наличием или отсутствием процесса адаптации существует. Правда, в точных цифрах ее оценить сложно. Прежде всего, на привлечение персонала влияет так называемый «бренд работодателя», предлагаемый уровень компенсации, профессионализм рекрутера, удаленность офиса, и другие факторы. Наличие процедуры адаптации, безусловно, вносит свой вклад в формирование положительного имиджа работодателя. Однако смею предположить, что кандидат отдаст предпочтение компании с более высокой зарплатой и отсутствием процедуры адаптации, чем компании, в которой все наоборот. Так что, как говорят в Одессе: «Лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным».

 

Как я уже упоминал, испытательный срок или период адаптации создан не только для того, чтобы новый сотрудник показал себя. Также новичок знакомится с компанией, отделом, начальником, своими должностными обязанностями, поставленными целями и выделенными для достижения этих целей ресурсами. Если он считает, что необходимо что-то улучшить в существующем положении вещей или ему недостаточно ресурсов для качественного и своевременного выполнения работы, то у него есть возможность обсудить пути решения проблем именно в момент адаптации. Если же этому сотруднику через месяц работы просто сделали предложение от другой компании на двести долларов выше, и он готов уходить, то говорить об удержании, по-моему, нецелесообразно.

Что можно посоветовать компаниям, еще не наладившим у себя HR-процедуры, в том числе – процедуру адаптации? Эксперту проще всего было бы ответить на этот вопрос фразой из известной рекламы стирального порошка: «Вы еще не наладили свои HR процедуры? Тогда мы идем к Вам». Но внедрение HR-процедур немного сложнее, чем выбор стирального порошка. Спросите себя, своего начальника, своих коллег: «Нужна ли нам процедура адаптации? Что ее внедрение нам даст? Будут ли ее выполнять линейные менеджеры? Не останется ли процедура только на бумаге?». Из собственного опыта могу сказать, что процедура работает хорошо только в том случае, если всем ее участникам очевидна польза от этой процедуры, а сама процедура понятна и не излишне затратна в отношении времени и усилий менеджера.